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处方外延,药企应改变指标考核机制!

发表于:2019-11-22 15:53:06

    云药库是一个面向基层、以慢病为主的移动互联DTP平台。大型商业公司都有自己的DTP系统,但都服务于中心城市,无法覆盖广阔的农村患者。
 
    农村慢病患者在城市三甲医院确诊后,处方的药物在当地没有,可以让互联网医院、村医、诊所开处方,云药库平台送药到基层。平台不仅仅是配送,还有院外CSO学术服务,基层处方医生的疾病、用药和康复知识培训等服务项目。这样一听,当然是好事情,但隐约的直觉告诉笔者:“好像哪里有问题?”
 
     相关工作人员一直跟笔者介绍,云药库对患者、对药企的好处。笔者打断他,问了一个问题:“那么工业企业为什么不选择你们的平台呢?”他愣了一下,重复并确认问题后说:“主要是公司内的利益分配问题。”
 
    基层慢病用药格局
 
    基于他的说法,笔者梳理了一下。慢病可分成三类:第一类是癌症和肝病之类的大病、重病;第二类是高血压、糖尿病之类不是特别严重的心脑血管疾病;第三类是介于前两者之间的疾病,如脑卒中后康复等。
 
    第一类患者,如果经济条件允许想继续用药,当地没有药,也会克服一些不便,去中心城市的首诊医院继续开药。第二类患者可能由当地医生推荐处方其他同类药物替代,也有很多患者在用完大医院开的药,症状缓解后就停止用药了。第三类患者很难说,有的会继续去大医院续方,有的换当地有的其他同类药物,有的自主停药。
 
    对第二类和第三类患者而言,药物可及性直接关系到患者用药的依从性。如果药企关注基层市场,就会选择传统的商业渠道,开发基层医院,覆盖基层处方医生。遇到的问题大家都知道:商业配送费用高、开发基层医院困难、基层控费、人员成本高、销售费用不足……
 
    反正农村患者的大部分用药都报销不了,干脆走院外的诊所和村医,甚至互联网医院,云药库为药企打通了另一个供应渠道,这对药企而言肯定是好事,对负责城市等级医院的院内团队而言,可能损失一点销量,但影响不是很大。如果药企还有基层医院团队,就会有一些影响,但也容易解决。
 
    但对于第一类大病、重病患者,对现有的院内团队而言,就不是好事情了。因为走云药库DTP渠道,就可能从现有的院内团队中剥离出去,成为另一个事业部——城市三甲医院新患者的后续处方,会变成另一个事业部的销量!即便这个DTP渠道还在院内团队里,也会存在跨区域的销量划分问题。比如一个安徽的农村患者,在南京诊断后的处方和销售,都是在安徽完成的,也会计入安徽。
 
    改变销量考核机制
 
    那么,能否不管院内团队和一线销售的想法,只要对患者、对药企有利,上层决定就可以干呢?还有一个现实问题:如果有一定比例(而且很难确定这个比例)的患者,首诊和处方在城市三甲医院,后续处方和患者康复随访在基层就能完成,供货也在基层的DTP渠道,院内团队的指标如何定?资源和费用投入的依据怎么办?
 
    插一句:如果已经失去院内医院市场,再选择DTP渠道,就没有上述问题了。本文讨论的是,如果院内医院市场还存在,由于控费局面,在院内开发和上量都很困难的情况下,是否可能选择处方外流?
 
    问题的根源就出在以销量考核的管理机制。如果院内团队不以销量考核,而是用新患者的确诊和处方方案,以及患者进入后续DTP渠道为考核指标,问题或许能解决。考核DTP渠道也不是销量,而是进入DTP渠道的患者保持率(用药依从性)。公司层分配销售资源时,也不再根据销量,而是获取新患者需要投入的费用,以及保持老患者需要的费用,这可以测算、预算、调整、优化,最后确定。也就是说,存在院内团队的情况下,如果不改变原来以销量为指标和费用依据的管理模式,DTP模式会遇到内部管理上的冲突和困难。
 
    去年底备案制试行意见稿中提出,对医药代表不能用销量做指标考核,这对很多药企都是一个挑战。其实,以销量为基础的指标考核,并不是一个特别好的管理方法,现实中还是一个结果管理。现在发现,当我们要采用新的营销模式时,销量指标考核又成为一个很难跨越的障碍。
 
    资源分配难题待解
 
    很多药企以销量为依据做指标考核和分配资源。比如一盒药50元,每盒提取1元做区域内的学术推广费用,销售人员提成、医院开发等所有医生维护费用合计20元。
 
    这个算法遇到的第一个问题是:每盒1元的学术推广费用够不够?对于销量大的成熟市场,有可能多了,但也没道理挪用人家的费用。对于销量小的新开发市场,肯定不够。没有学术推广费用的支持,就会进入恶性循环。是先有鸡再有蛋,还是先有蛋再有鸡呢?
 
    第二个问题:现在开发医院的费用投入和难度越来越大,销售人员在开发的投入和回报之间如何平衡?投入费用开发医院后,有可能前两年不挣钱,过两年政策一变,销售人员就亏了,所以不愿意去开发新医院。
 
    第三个问题:费用给到一线,对销售人员的能力有很高的要求,费用如何使用更有效?好的销售人员可遇不可求。菜鸟销售人员瞎花钱,不知道该如何花钱。老油条就会尽可能把推广费用转化为自己的奖金。自然流向的客户不去维护,特别认可产品的老客户就少兑一些费用,不去开发新客户和难点客户……销量不增长,自己的收入却能增长。有些药企的老销售人员,底薪不高,销量不高,按照正常计算的提成也不高,却很稳定地在公司干着,是企业文化的凝聚力,还是其他什么原因?
 
    在准入驱动的市场格局下,遇到院内停管限控的控费措施,无法上量,也很难开发医院,需要用项目制学术推广来解决,但在现有的销量考核和费用分配机制下,项目费用从哪里来?院内做项目没费用,那就转向院外做处方外流,销量如何划分?内部利益和费用资源如何分配?
 
    这些问题的根源是以销量为基础指标考核和费用分配。改变这个机制当然不容易,转型本来就不容易,医药营销也不应该是一件很容易的事。以前简单的管理方法玩不转了,该补的课都要补,管理不升级,转型是空话。